Qualquer organização já́ estabelecida tem uma cultura de risco
instalada. Então, a primeira coisa a fazer antes de mudá-la é saber como ela
anda.
Defina os elementos culturais desejáveis e identifique os potencialmente
adversos junto à alta administração. A
seguir, verifique como os colaboradores percebem esses elementos. Por exemplo:
elas acham que há liberdade para relatar situações de
risco sem sofrer retaliações? Elas conhecem os riscos inerentes
ao negócio? Elas sabem qual é o grau de autonomia que se espera delas? Elas
acham que os lideres estão preparados para lidar com riscos?
Diversas metodologias estão à disposição para
medir os elementos culturais de risco e avaliar como anda a cultura de risco da
organização, tais como:
- Pesquisa especifica de cultura de risco (pode
ser na forma de survey ou por meio de entrevistas);
- Incorporação de questões sobre
percepção
da gestão de risco na pesquisa de clima ou na pesquisa de valores;
- Criação de grupos focais
interfuncionais;
- Estudo do comportamento das pessoas, com base
na analise do histórico de desvios, incidentes e outras manifestações
reais de risco que a organização experimentou.
Como segundo passo, deve-se diagnosticar se a organização possui bolsões de cultura inconsistente e identificar as causas dessa discrepância, tais como: estrutura local excessivamente autocrática, acomodação em zona de conforto, ausência de
sistemas locais para sensibilização e estimulo
etc.
Por fim, e sempre com o aval da alta administração, na terceira fase, você̂ deve
tentar interferir nos elementos culturais que descolaram do que se pretende
como cultura de risco da organização. Essa ação é importante, contudo, não é trivial. O remédio tem de ter dose certa, não
pode ser pior do que a “doença”. Mudanças culturais devem ser feitas com a
devida cautela, com a compreensão da dinâmica e do equilíbrio
dos sistemas envolvidos.
A linha de ação geralmente passa por:
- Revisar os valores da organização
e o método para sua disseminação;
- Reposicionar a tolerância
do sistema de liderança a determinados tipos de risco e deixar claro
o novo posicionamento;
- Efetuar mudanças cirúrgicas na
estrutura organizacional;
- Revisar a espinha dorsal da trilha
educacional, que vai desde a integração de novos colaboradores
até o aprimoramento dos lideres, para fortalecer o tal “estado
de alerta”, ou seja, para
desenvolver a sensibilidade ao risco mesmo em ambiente de rotina.
Seja qual for a etapa da gestão de risco em que a sua organização esteja
colocando foco no momento, é altamente recomendável a realização de benchmarking. Gestão de risco é um processo gerencial
bem praticado em vários setores empresariais no Brasil e há fartura de bons
exemplos de iniciativas de ajuste da cultura de risco.
Dica importante: Não há necessidade de buscar
organizações do setor em que atua. O processo
gerencial de gestão de risco tem a vantagem de ser comparável ao de qualquer
tipo de organização. Por exemplo, os grandes bancos
brasileiros são muito competentes nessa área e têm processos
já́ refinados de fortalecimento da cultura de risco.
É sempre bom lembrar que benchmarking exige
planejamento e preparação: defina previamente quais são os postos-chave
da visita à outra organização e envie, com antecedência, suas expectativas.
Pense nisto e uma boa semana!
Fonte:
FNQ - http://www.fnq.org.br/
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